Организация и планирование производства на предприятии (Дедюхина О.А.)

1. Типы производства и их технико-экономическая характеристика

Под типом производства понимается квалификационная категория производства.

Категория производства характеризуется по признаку широты номенклатуры, регулярности, стабильности и объема выпуска продукции.

Тип производства отражает характер внутренних связей:

• Между основными элементами производственного процесса

• Степень постоянства производственных условий на рабочих местах.

Количественные характеристики типа производства:

• Коэффициент закрепления операций. Он характеризует степень специализации и стабильности рабочих мест данного производственного подразделения, показывает среднее число операций, выполняемых на одном рабочем месте цеха участка в течение планового периода времени

• Расчетное число занятых рабочих мест

• Эффективный фонд времени. Необходимо знать количество рабочих дней в плановом периоде, продолжительность рабочей смены, сменность работы производственного подразделения и коэффициент потерь времени на проведение плановых ремонтов и всех видов обслуживания

Типы производства:

• массовое

• серийное

• единичное

Массовое производство характеризуется:

• узкой номенклатурой

• большим объемом выпуска изделий, непрерывно изготавливающихся в течение продолжительного периода времени

Отличительные признаки:

• каждое рабочее место постоянно загружено выполнением одной операции

• в массовом производстве для выполнения каждой операции над предметом требуется одно или несколько рабочих мест

• имеет место полная стабильность производственных условий на рабочих местах Позволяет:

• узко специализировать рабочие места и оснащать их специальной высокопроизводительной оснасткой

• устанавливать точные нормативы всех затрат

• осуществлять тщательную техническую подготовку производства

• создавать поточные линии при производстве отдельных предметов

• обеспечивать высокую степень параллельности, непрерывности и ритмичности производства Все перечисленное позволяет достичь высокой производительности труда, максимально сократить цикл производства, уменьшить величину незавершенного производства и другие.

Серийное производство характеризуется:

• ограниченной номенклатурой изделий, изготавливаемых периодически повторяющимися партиями

• сравнительно большим объемом выпуска Различают три разновидности серийного производства:

• крупносерийное. По своим характеристиками тяготеет к массовому.

• Среднесерийное. Наиболее характерная регулярность и стабильность повторения партий.

• Мелкосерийное. Нерегулярная, эпизодическая повторяемость выпуска изделий через длительные периоды времени. Тяготеет к единичному производству. Производственные условия на рабочих местах крайне нестабильны.

Отличительные признаки серийного типа производства:

• Каждое рабочее место загружено последовательным выполнением нескольких разных операций

• Относительная стабильность производственных условий на рабочих местах, определяется регулярной повторяемостью выпуска продукции сериями, партиями

• Более слабая нормативная и техническая база

• Периодичность партий удлиняет цикл изготовления и увеличивает величину оборотных средств

• Чередование изготовления продукции усложняет задачи организации, планирования и управления производства

Единичное производство характеризуется:

• Широкой номенклатурой изготавливаемых изделий

• Единичные и малые разовые объемы выпуска Отличительные признаки единичного производства:

• Практически полная неповторяемость выпуска изделий при их изготовлении отдельными экземплярами или малыми сериями (партиями)

• Широкая номенклатура деталей и операций, выполняемых на рабочих местах

• Полная нестабильность производственных условий на рабочих местах вследствие воздействия первых двух признаков

• Ограниченный состав нормативной базы, имеющий укрупненный характер

• Сложность в организации и планировании производства из-за большой изменяющейся номенклатуры деталей, сборочных единиц и изделий

• Более низкие технико-экономические показатели по сравнению с серийным производством

Технико-экономические показатели.

Оценочный показатель	Тип производства
Оценочный показатель	Единичное	Серийное	Массовое
Номенклатура	Неограниченная	Ограниченными сериями	Одна или несколько деталей
Повторяемость выпуска	Неповторяющийся, единичные и малые разовые объемы	Периодически повторяющийся	Постоянно повторяющийся
Закрепление операций за станками	Не закреплены	Частичное закрепление	Над 1 деталью 1 операция
Разработка технологического процесса	Укрупненный маршрутизированный процесс	Пооперационный процесс	Пооперационный переходный процесс
Уровень механизации и автоматизации	Низкий	Средний	Высокий
Применяемый инструмент	Редкоспециальный, универсальный	Универсальный и специальный	Преимущественно специализированный
Применяемый обор.	Универсальный	Универсальный, частично специальный	В основном специальный
Квалификация рабочих	Высокая	Средняя	Низкая за исключением наладчиков линий, инструментов
Себестоимость единицы продукции	Высокая	Средняя	Низкая

Тип производства, цеха устанавливается по типу производства его ведущих участков предприятия, по типу производства ведущих выпускающих цехов и определяется сочетанием величин:

• Объема выпуска частей изделия

• Трудоемкости их изготовления

Использование поточных линий и гибких производственных систем в различных типах производства. Поточное производство- это одна из наиболее рациональных и эффективных форм организации производства.

Под поточным производством понимается прогрессивная форма организации производственных процессов, при которой прямоточное движение предмета обработки, сборки в пространстве сочетается с точно регламентированным его движением во времени (конвейер по сборке авто).

Это направлено на достижение пропорциональности, непрерывности, ритмичности производственного процесса, что обеспечивается как механическими средствами, так и четким организационным порядком выполнения всех операций процесса изготовления деталей или изделия.

Поточная линия- это первичное и основное звено поточного производства, т.е. группа рабочих мест, на которой последовательно осуществляется процесс обработки или сборки изделий одного или нескольких наименований.

Поточная линия организуется в условиях серийного и массового типов производства. Существует большое разнообразие форм поточного производства, которое классифицируется по следующим определяющим признакам:

• По числу закрепляемых за линией предметов (однопредметные, многопредметные)

• По степени автоматизации процесса (автоматические, неавтоматические)

• По характеру непрерывности движения потока предметов (прерывные, непрерывные - пищевые, домна, переменно-прерывные, переменно-непрерывные, гибкие автоматизированные и автоматические линии)

• По способу поддержания ритма линии (регламентируемый и свободный)

• По способу механизации транспортных средств (конвейеры, бестранспортные, бесприводные средства (без какой-либо механизации) - скаты, рольганки)

• По месту выполнения операций (рабочий и распределительный конвейеры на рабочем месте) Поточные формы производства формируются на основе заданного такта выпуска предметов, т.е. интервалов времени, через которые периодически осуществляется выпуск деталей или изделий определенного наименования, типа, размера и исполнения.

Определяется по формуле

Эффект, фонд времени рабочей линии (мин, часы)

Величина партии обраб. предметов (штуки)

Непрерывно-поточное производство

Обязательным условием является обеспечение полной синхронизации выполнения всех операций процесса изготовления предметов.

Равенство или кратность продолжительности отдельных операций такту выпуска линий.

Синхронность достигается за счет обеспечения необходимого количсетва рабочих мест на каждой операции.

Гибкие производственные системы.

До недавнего времени сфера распространения поточных форм производства и вида поточных линий была ограничена массовым и крупносерийным типом производства. Но развитие электроники, появление станком с СПУ, появление робототехники обусловили создание базы для автоматизации серийного и мелкосерийного производства, а также переход к гибкому автоматизированному производству и к массовому внедрению гибких производственных систем (ГПС).

В отличие от поточных и автоматических линий, имеющих узкую направленность на изготовление определенного вида изделия (массового и крупносерийного) ГПС направлены на обеспечение выпуска серийных и мелкосерийных изделий дискретными партиями, номенклатура и размеры которых могут меняться во времени.

2. Планирование как инструмент принятия управленческих решений

В современных рыночных условиях планирование деятельности всех предприятий и фирм является важной предпосылкой свободного производства и предпринимательства, распределения и потребления ресурсов и товаров.

Каждое предприятие или фирма самостоятельно решают, какие товары и в каких количествах им следует производить в предстоящем периоде. В ходе планирования экономической деятельности предприятия необходимо достижение полного объема производства и занятости имеющихся ресурсов, что в свою очередь предполагает рациональное использования человеческого потенциала, производственных фондов, материальных запасов, рабочего времени, технологических методов, денежных средств, информационных возможностей и других факторов. Эти цели могут быть достигнуты принятием управленческих решений, ориентированных на будущее. Поэтому планирование в широком смысле имеет содержанием формирование управленческих решений на базе системной подготовки принятия решений по определению будущих событий. Соответственно план можно определить как проект решений [7, с.66].

На уровне хозяйствующего субъекта осуществляется как стратегическое (долгосрочное) планирование, так и текущее технико-экономическое планирование, а также оперативно-производственное планирование как детализация разработок текущих планов предприятия в целом, его крупных цехов и малых производственных подразделений вплоть до рабочего места.

Стратегическое планирование - это видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-экономическом устройстве страны, а также основных путей и средств достижения этого нового состояния. Оно выражается не в плане с детально разработанными показателями, а в наброске, взгляде в будущее, сделанных на основе различных прогнозов.

В текущих технико-экономических планах (годовых, квартальных, месячных) детально конкретизируются цели и задачи, поставленные перспективным планом. Текущие технико-экономические планы (производственные бизнес-планы) включают сведения о заказах, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей, обеспеченности промышленно- производственным персоналом. В них также содержатся расчеты затрат на производство, расчеты прибыли, рентабельности, расходы на реконструкцию производственно-технической базы предприятия.

План является руководством к действию, к исполнению. Он используется для обоснования предпринимательской идеи, для обоснования финансового оздоровления предприятия и реальности возврата полученных кредитов с целью пополнения оборотных средств. Причем план необходим не только крупным и средним, но и малым предприятиям [14,с. 332].

Поскольку только один план может быть предложен для реализации, то решение о выборе альтернативного плана является актом рационального выбора, который не может обойтись без оценки и соподчинения.

В результате оценки все принятые на рассмотрение альтернативы ранжируются, что дает возможность рационально принимать решение. Задача по принятию решения альтернативного плана может быть решена по следующим направлениям [15, с.308]:

1. Определение критериев оценки и весов критериев.

При установлении критерия речь идет об определении единицы измерения, посредством которой должен быть выражен уровень достижения цели. Эта единица измерения должна дать возможность опосредованно и непосредственно измерять все последствия исследования определенной альтернативы наиболее точно и просто. По мере принятия нескольких критериев оценки выявляется их различная значимость, что связано с тем, что частные цели могут иметь различный вес.

2. Расчет величины оценки критерия.

Как только будет установлено, какое следствие альтернативы должно быть измерено критерием оценки, следует спрогнозировать для каждой альтернативы и ее частей значение критериев оценки.

3. Расчет общего значения оценки альтернативы.

Исходя из отдельных значений критериев, которые показывают различные последствия какой-либо альтернативы, рассчитывают на следующем этапе общую оценку рассматриваемой альтернативы. Эта оценка выражает уровень достижения цели, к которому приведет оцениваемая альтернатива, взятая в качестве законченного способа действия.

4. Выбор оптимального альтернативного плана.

С помощью общих прогнозных оценок альтернативных планов удается, как правило, составить последовательность альтернативных планов, провести ранжирование по признаку возрастания или уменьшения значения оценки. На основе этого ранжирования могут быть отобраны те альтернативные планы которые, по мнению ЛПР, приведут к оптимальному достижению цели. Выбранный план не должен обязательно основываться на альтернативе, которая наилучшим образом соответствует уровню альтернативы в общей оценке с учетом шансов и рисков. Выбор осуществляется в этом случае на основе некоторых правил. В качестве методов установления оценки могут применяться: методы определения доходности и методы оценки стабильности [15,с.308].

В настоящее время имеются отработанные методы решения ряда типовых задач по планированию производства, для которых могут быть применены машинные методы.

1. Задачи планирования производственной программы, состоящие в определении требуемых мощности производства и темпов ее прироста по данным об объемах работ, выполняемых собственными силами, определении сбалансированности работ, величин заделов, распределении работ по исполнителям.

2. Задачи планирования товарной продукции, состоящие в определении объемов работ по договорам на текущий и последующий периоды.

3. Задачи планирования технического развития и повышения эффективности производства, состоящие в расчете общего сокращения труда затрат, снижении себестоимости, величины экономического эффекта.

4. Задачи планирования труда и заработной платы, состоящие в расчете производительности труда, численности работников, плановой выработки на 1 рабочего, плановых фондов заработной платы.

5. Задачи планирования механизации и материально-технического производства, производственной программы по монтажу и демонтажу машин, потребности по видам машин.

6. Задачи анализа производственно-хозяйственной деятельности, состоящие в определении степени неравномерности производства, влияния на выполнение планов и договоров, анализе временных ресурсных и трудовых потерь, экономической эффективности различных технических мероприятий [6,с.206].

Возможность практического решения указанных задач в области оперативного планирования основного производства в настоящее время расширяется в связи с компьютеризацией всех звеньев управленческого аппарата, созданием локальных и объединенных вычислительных сетей, организацией локальных и централизованных информационных баз данных и обеспечением оперативного доступа к ним. Планирование — это процесс обработки информации по обоснованию предстоящих действий, определение наилучших способов достижения целей. Планировать свое предпринимательство необходимо. Часто бывает, что технологически предпринимательство просчитывается безупречно, однако экономические расчеты не выполняются, что и приводит к неудачам в предпринимательстве. Необходимо заранее составить план экономической деятельности предприятия. Важно экономически грамотно разработать план закупки сырья, материалов, топлива, комплектующих деталей и полуфабрикатов. От этого зависят эффективность производства, размер налога на добавленную стоимость, оборачиваемость оборотных средств, рентабельность производства. Непродуманная политика закупок ведет к переплате НДС, неэффективному использованию оборотных средств. Неправильно спланированные реальные затраты на производство и реализацию продукции приводят к банкротству хозяйствующего субъекта [14,с.321]. Неустойчивость сегодняшней российской экономики часто не позволяет осуществлять нормальное планирование. Такая экономическая ситуация используется многими производителями (особенно малого и среднего бизнеса) для оправдания отсутствия четкой системы планирования, отсутствия производственного (внутреннего) бизнес-плана предприятия.

Конечно, внешняя среда очень изменчива, множество таких факторов, как инфляция, спад производства, налоги, льготы делают экономическую ситуацию на предприятии в значительной мере неопределенной. Все это, действительно, существенно усложняет систему планирования, но никак не отрицает ее необходимость. Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений, поэтому и в рыночной экономике от него не отказываются (рис. 1).

Рисунок 1. - Процесс планирования [14,с.332].

Проводимая в стране экономическая реформа предоставила экономическую свободу предприятиям, и многие руководители попытались частично или даже полностью (главным образом это относится к средним и малым предприятиям) освободится от планирования, считая его оковами для себя. Однако принятие решений на базе интуиции, импровизации, как правило, не приводит к оптимальным результатам и в условиях нормальной, некриминальной экономической деятельности. Тем более, в условиях развития рыночных отношений, роста и усиления конкуренции возрастает роль планирования [14, с. 322].

Руководители предприятия должны учитывать, что планирование — это экономический метод управления, выступающий как основное средство использования экономических законов в процессе хозяйствования. Планирование базируется на данных прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе.

3. Виды производственной мощности и факторы, определяющие её. Показатели использования производственной мощности

Производственная мощность - важнейший оценочный критерий производственных возможностей каждого предприятия.

Под производственной мощностью понимается максимально возможный годовой выпуск продукции в номенклатуре, предусмотренной планом при полном использовании наличного производственного оборудования и площадей с учетом применения прогрессивных технологий, организации производства и труда.

В практике планирования показатели производственной мощности применяются при составлении годовой производственной программы выпуска продукции.

Расчет производственной мощности - важнейшая часть технико-экономического обоснования плана производства продукции.

Исходными данными для расчета производственной мощности служит номенклатурно-количественные задания по выпуску продукции, прогрессивные плановые нормы трудоемкости, состав наличного оборудования, производственные площади, методики расчетов по определению производственной мощности.

На основании ее расчета

• устанавливаются объемы выпуска продукции

• выявляются внутрипроизводственные резервы

• определяется потребность в ее увеличении за счет проведения различных организационно- технических мероприятий.

Различают

• текущую производственную мощность (рассчитывается на определенный плановый период)

• проектную (предусматривается при проектировании, реконструкции или техническом перевооружении)

Производственная мощность величина переменная. Даже в пределах одного года ее величина рассчитывается с учетом ввода в действие нового и вывода из строя устаревшего оборудования, возможного технического перевооружения.

Различают производственные мощности на начало года - входную, которая определяется по наличию оборудования и действующим нормам труда, и выходную - на конец года, с учетом плана работ по модернизации оборудования, совершенствованию технологии, расширению парка оборудования и другим факторам.

Производственная мощность оценивается в различных единицах измерения:

• натуральные единицы для специализированных производств (станки, прессы)

• условные единицы (1 минута - условная упаковка лекарств)

• стоимостные (расчет уровня использования мощности путем сопоставления планируемых объемов выпуска и фактической среднегодовой мощности предприятия)

На основе расчета производственной мощности отдельных групп оборудования, участков и цехов предприятия выявляются так называемые узкие места производства и планируются мероприятия по выравниванию мощности.

Обобщающим показателем процесса ... является коэффициент использования производственной мощности, который представляет собой отношение годового выпуска продукции к величине среднегодовой мощности.

В практической деятельности для оценки производственной мощности анализируется:

• коэффициент сменности оборудования

• смена использования внутрисменного фонда рабочего времени

• кол-во неустановленного оборудования

• соответствие технологического оборудования профилю работ

• обеспеченность и соответствие рабочих кадров

4. Классификация затрат рабочего времени и технически обоснованной нормы времени

Так как затраты рабочего времени разнообразны, их классифицируют в целях изучения и анализа. Классификация является основой для изучения фактических затрат рабочего времени, сопоставления и анализа результатов наблюдения в целях выявления резервов роста производительности труда, определения необходимых затрат времени по элементам трудового процесса и установления норм.

Под рабочим временем понимается продолжительность рабочего дня, рабочей недели, установленная законодательством, а также время, которое трудящийся находится на предприятии в связи с выполняемой им работой.

В зависимости от назначения рабочее время делится на время работы и время перерывов.

Под временем работы понимается часть рабочего дня, в течение которой производиться выполняемая работа.

Под временем перерывов понимается часть рабочего дня, в течение которой трудовой процесс не осуществляется по различным причинам.

Время работы в свою очередь подразделяется на два вида затрат: время выполнения производственного задания (Т_пз) и затраты времени на выполнение не свойственных данному работнику операций, которые могут быть устранены (Т_нз).

Время выполнения производственного задания включает в себя подготовительно-заключительное, оперативное и время обслуживания рабочего места.

Подготовительно-заключительное время (Т_пз) - это время, которое затрачивается на подготовку себя и своего рабочего места к выполнению производственного задания, а также на все действия по его завершению.

Оперативное время (Т_оп) - это время, в течение которого рабочий выполняет задание (изменяет свойства предмета труда). Оно делится на основное (технологическое) и вспомогательное.

Основное (Т_ос), или технологическое, время - это время, затраченное непосредственно на изменение предмета труда.

В течение вспомогательного времени (Т_вс) выполняются действия, необходимые для осуществления основной работы.

Затраты времени, связанные с уходом за рабочим местом и поддержанием оборудования, инструментов и приспособлений в рабочем состоянии в течение смены относят ко времени обслуживания рабочего места (Т_орм). В машинных и автоматизированных процессах оно включает в себя время технического (Т_то) и время организационного (Т_оо) обслуживания рабочего места. К времени технического обслуживания рабочего места относится время на обслуживание рабочего места в связи с выполнением данной операции или конкретной работы (замена затупившегося инструмента и др.). К организационному обслуживанию относится уход за рабочим местом в течение смены, а также уборка рабочего места в конце смены.

В некоторых отраслях промышленности (угольной, металлургической, пищевой и др.) затраты времени на обслуживание рабочего места не выделяются, а относятся к подготовительно-заключительному времени.

Время перерывов делится на: перерыв на отдых и личные надобности (Т_ота), перерывы организационно-технического характера (Т_пот), перерывы из-за нарушения трудовой дисциплины (Т_нтд).

Перерыв на отдых и личные надобности - это время, используемое рабочим для отдыха в целях предупреждения усталости, а также для личной гигиены.

Перерывы организационно-технического характера - это время, обусловленное технологией и организацией производства (Тпт), а также нарушениями течения производственного процесса (Тпнт). Перерывы, связанные с нарушением трудовой дисциплины - это опоздания, самовольные отлучки с рабочего места, преждевременный уход с работы, т.е. простои по вине рабочего.

5. Структура и функции аппарата управления предприятием

Управление представляет собой централизованное воздействие на коллектив людей с целью организации и координации их деятельности в процессе производства. Необходимость управления связана с процессами разделения труда на предприятии.

Главной задачей управления является обеспечение роста эффективности производства на основе постоянного совершенствования технического уровня, форм и методов управления, повышение производительности труда как важнейших условий получения и наращивания доходов предприятия.
К общим функциям управления относятся:

• планирование - это формирование цели управления, выбор путей и методов достижения этой цели;

• организация - это создание оптимальной структуры управления. Руководитель подбирает работников для конкретной работы, делегируя им задания или полномочия, или право использовать ресурсы предприятия;

• мотивация (активизация) - это совокупность методов, стимулирующих работников к наиболее эффективной работе;

• контроль и учет - это система регулирования деятельности работников по выполнению работы определенного количества и качества.

Современный аппарат управления имеет в своем арсенале методы руководства: экономические, организационно-распорядительные (административные) и социально-психологические. Так, вопросы планирования, экономического анализа, организации труда, финансирования, кредитования и экономического стимулирования составляют систему экономических методов управления. Комплекс распорядительных актов по руководству хозяйственной деятельностью представляет собой организационно-распорядительный метод управления. Положения, инструкции и другие служебные документы, определяющие функции, права и персональную ответственность должностных лиц и производственных коллективов, являют собой нормы административного воздействия. Социально-психологические методы управления - это методы убеждения, морального и нравственного воздействия на психологию людей.

Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат управления. Структура аппарата управления предприятием определяет состав и взаимосвязь его подразделений, а также характер возложенных на них функций. Поскольку разработка такой структуры связана с установлением перечня соответствующих подразделений и штата их работников, менеджер определяет взаимоотношения между ними, содержание и объем выполняемых ими работ, права и обязанности каждого работника. С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием:

• иерархический тип, к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления;

• органический тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную, структуру управления; проектную структуру управления; матричную, или программ но-целевую, структуру управления.

Рассмотрим их более подробно. Иерархический тип структур управления.

На современных предприятиях наиболее распространена иерархическая структура управления ( 2,5). Такие структуры управления были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф.Тейлором в начале XX в. Немецкий социолог М.Вебер, разработав концепцию рациональной бюрократии, дал наиболее полную формулировку шести принципов.

1. Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему.

2. Вытекающий из предыдущего принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии.

3. Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям.

4. Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

5. Принцип, вытекающий из предыдущего — обезличенности выполнения работниками своих функций.

6. Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

Всех сотрудников можно дифференцировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители.

Руководители — лица, выполняющие главную функцию (ГФ) и осуществляющие общее руководство предприятием, его службами и подразделениями.

Специалисты — лица, выполняющие основную функцию (ОФ) и занятые анализом информации и подготовкой решений по экономике, финансам, научно-техническим и инженерным проблемам и т.д. Исполнители — лица, выполняющие вспомогательную функцию (ВФ), например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность.

В структуре управления различных предприятий много общего. Это дает возможность менеджеру в определенных пределах использовать так называемые типовые структуры. Необходимым условием при этом должен быть учет специфики производства продукции предприятия, для которого разрабатывается вариант организационной системы управления.

Рассмотрим некоторые из организационных структур, относящихся к иерархическому типу. Линейный тип организационной структуры (тип прямого подчинения).

В основу данного варианта структуры управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций. Менеджер имеет право единолично принимать решения по управлению подразделением и несет персональную ответственность за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен вышестоящему органу управления. Однако руководитель этой начальственной структуры не имеет права без разрешения непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распоряжения его подчиненным

Достоинства структуры:

• четкая система взаимных связей

• ясная ответственность

• быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания вышестоящего руководства. Недостатки структуры:

• отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений

• тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений

• перегрузка менеджеров верхнего уровня.

Функциональный тип организационной структуры.

Особенностью данного типа организационной структуры является то, что каждая структурная единица специализируется на выполнении определенной функции. Для промышленных предприятий, работающих в условиях рыночной экономики, типичными являются следующие основные функции: научно- исследовательские и опытно-промышленные работы, производство, маркетинг, финансы. Выполнение распоряжений руководителя функционального подразделения в пределах его полномочий обязательно для нижестоящих структурных подразделений. Сотрудники

Достоинства структуры:

• освобождение руководителей производственных подразделений от необходимости решения специальных вопросов

• возможность использования опытных специалистов

• уменьшение потребности в экономистах. Недостатки структуры:

• усложнение взаимосвязей

• затруднение координации действий по управлению

• проявление тенденций к чрезмерной координации.

Линейно-функциональный тип организационной структуры.

Это один из наиболее распространенных вариантов организационного построения предприятий. Сущность данного типа структуры заключается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами.

Основу линейно-функциональных структур составляет «шахтный» принцип построения и специализация

управленческого процесса по функциональным подсистемам организации: маркетинг, финансы, плановый,

производство. По каждой из подсистем формируется иерархия служб, так называемая «шахта», которая

пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления

оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством, каждый из них

выступает в качестве единоначальника в соответствующем производственном подразделении. Линейные

руководители наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты

деятельности подчиненных им подразделений. Функциональные службы (отделы: плановый, труда и

зарплаты, финансовый, бухгалтерия и др.) ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют

учет и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования

предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необходимые решения и отдает распоряжения, обеспечивающие выполнение соответствующих заданий. Персонал линейного аппарата и функциональных служб непосредственно не подчинен друг другу, однако имеет определенные взаимные обязательства по решению задач, стоящих перед предприятием.

Достоинства структуры:

• освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций обеспечения производства ресурсами;

• возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями;

• высокая степень специализации структурных подразделений предприятия.

Недостатки структуры:

• необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством;

• длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.

Штабной тип организационной структуры.

Данный вариант структуры в первую очередь предназначен для организации работы менеджеров высшего звена управления. При таком руководителе создается группа подразделений, целью которых является получение и анализ необходимой информации, подготовка и обеспечение руководства необходимым набором вариантов решения конкретной проблемы.

Достоинства структуры:

• качественная подготовка планов и вариантов решений

• высокая степень специализации деятельности

• профессионализм персонала.

Недостатки структуры:

• тенденция к чрезмерной централизации управления;

• снижение персональной ответственности сотрудников за результаты работы.

Линейно-штабная структура управления.

Линейно-штабная структура управления имеет такие же характеристики, как и линейно-функциональная структура. Она предусматривает функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных

Главной задачей линейных руководителей в этом случае является координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации. Именно по такому принципу построено управление Москвой.

Достоинства структуры:

• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

• некоторая разгрузка высших руководителей;

• хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления при условии наделения штабных подразделений правами функционального руководства;

• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки структуры:

• недостаточно четкое распределение ответственности в связи с тем, что лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

• тенденция к чрезмерной централизации управления;

• многие недостатки аналогичны недостаткам линейной структуры, частично в более ослабленном виде.

Дивизиональная структура управления.

Дивизиональные (от англ. division — отделение) структуры управления стали возникать к концу 20-х гг. XX в., когда резко увеличились размеры предприятий. Они стали многопрофильными, технологические процессы усложнились.

Крупные корпорации, первыми использовавшие данные структуры управления, стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям. За руководством оставалась стратегия развития, научно-исследовательские разработки, финансовая и инвестиционная политика. Этот тип структур сочетает централизованную координацию и контроль деятельности с централизованным управлением. Ключевые фигуры в управлении организации с дивизиональной структурой — не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения, так называемые дивизионы.

Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:

• по выпускаемой продукции - продуктовая специализация (Procter And Gamble);

• по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация;

• по обслуживаемым территориям - региональная специализация (Procter And Gamble).

• Пик практического использования этих структур пришелся на 60—70-е гг. XX в.

Достоинства структуры:

• Такая структура способна обеспечить управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными друг от друга подразделениями.

• Дивизиональная структура обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной.

• Отделения становятся «центрами получения прибыли» при расширении границ их самостоятельности.

• Наблюдается более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки структуры:

• большое количество «этажей» управленческой вертикали;

• разобщенность штабных структур отделений со штабами компании;

• основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки, например, волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений, и так далее;

• дублирование функций на разных «этажах», и как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

• в отделениях сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми ее недостатками.

Органический тип структур управления.

Органические структуры управления стали развиваться с конца 70-х гг. XX в. Еще такие структуры называются адаптивными, так как способны быстро реагировать на изменения рынка. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, быстро приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур такого типа являются матричные (программно-целевые), проектные и бригадные формы структур.

Матричный тип организационной структуры. Впервые эта структура была предложена Каори Ишикава и по сей день с небольшими изменениями функционирует на фирме Тоуо1а и многих других фирмах . Такая структура управления называется также программно-целевой.

Этот вариант организационной структуры основан на программно-целевом принципе выполнения работы, который предполагает разработку программы (проекта, темы, задания) для достижения конкретной цели. Руководитель, возглавляющий программу, наделяется необходимыми правами по привлечению соответствующих производственных и функциональных подразделений на время выполнения того или иного этапа работы. При этом специалисты таких подразделений, участвующие в выполнении данного этапа программы, продолжают подчиняться своим непосредственным руководителям. При матричной структуре управления может выполняться одновременно несколько программ. Главное, чтобы для их осуществления было достаточно материальных, финансовых и квалифицированных трудовых ресурсов. Таким образом, при матричном типе организационной структуры параллельно функционируют вертикальная и горизонтальная линии исполнительной власти, что требует в первую очередь от менеджеров высшего звена управления четкой координации проводимых работ.

Достоинства структуры:

• ориентация на выполнение конечной цели программы;

• межфункциональная координация работы;

• эффективное текущее планирование;

• рациональное использование качественных ресурсов;

• повышение степени контроля за работой;

• разгрузка высшего руководства.

Недостатки структуры:

• трудности в обеспечении баланса власти между руководителями вертикального и горизонтального уровней;

• нарушение коммуникаций между постоянными и временными участниками работы;

• сложность отчетности и контроля за работой;

• угроза двойного подчинения для сотрудников;

• высокие требования к квалификации персонала.

Проектный тип организационной структуры.

Под проектом понимается любое целенаправленное изменение в системе. Это может быть освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. В этом случае деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированный срок начала и окончания. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, а также планирование и организацию

работ, координацию действий исполнителей. Когда проект выполнен, структура его распадается, а сотрудники переходят в новый проект или увольняются (если они нанимались на работу на контрактной основе). По своей форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной или кросс-функциональной структуре, так и дивизиональной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а создается на срок выполнения проекта. Достоинства структуры:

• высокая гибкость и сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры:

• весьма высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта. Такой руководитель должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании.

• Происходит дробление ресурсов между проектами.

• Наблюдается сложность взаимодействия большого числа проектов в компании.

• Процесс развития организации как единого целого усложняется. Бригадная (кросс-функциональная) структура управления.

Это очень древняя организационная форма. Первыми примерами такой структуры управления являлись рабочие артели. Основой данной структуры является организация работ по рабочим группам или бригадам. Подчиненные в данной группе — руководители в нижестоящей группе

Подчиненные в данной группе — руководители нижестоящей группе подчиненные

Наибольшее применение бригадной структуры наблюдалось с конца 70-80-х гг XX в. Основными принципами такой структуры являются:

• автономная работа рабочих групп (бригад);

• самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

• замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями, а также привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Достоинства бригадной структуры:

• сокращение управленческого аппарата и повышение эффективности управления;

• гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

• создание условий для самосовершенствования;

• возможность применения эффективных методов планирования и управления;

• сокращение потребности в специалистах широкого профиля. Недостатки бригадной структуры:

• усложнение взаимодействия (особенно это проявляется в кросс-функциональной структуре);

• сложность в координации работ отдельных бригад;

• потребность в высокой квалификации и ответственности персонала и высокие требования к коммуникациям.